Teus Brand noemt zijn onderneming ‘in principe een keten’, maar hij bestuurt Hairview niet vanaf afstand. Hij kent iedereen bij naam, komt in alle filialen en knipt nog een groep vaste klanten die al 40 tot 50 jaar bij hem zit. Dat past bij zijn achtergrond: zesde generatie in het vak, begonnen op zijn vijftiende als scheerknecht bij zijn opa, fanatiek kapper in wedstrijden én docent op de kappersschool.
Hairview groeide langzaam en bewust: van vier vestigingen in 1995 naar twintig kapsalons met ongeveer honderd medewerkers. Sinds 2016 dragen alle salons dezelfde naam: Hairview. Eerdere namen waren Europa Hairstyling en Kapsalon Modern.
Als je Teus vraagt waar het wringt, komt hij snel bij inzetbaarheid en behoud. Hij grapt over zijn eigen haarkleur als het gaat over personele puzzels: langdurig zieken, managers die zwanger zijn, roosters die schuiven. Achter die grap zit een serieuze constatering: veel energie die je liever in je vak stopt, gaat nu naar het binnenboord houden van mensen. Hij ziet dat bedrijven elkaar benaderen en noemt ook een ‘code’ om niet bij elkaar weg te kapen.
Tegelijk weet hij dat verleiding werkt: “Soms lokt een ander je medewerker met niet meer op zaterdag werken of 200 euro per maand extra.”
Teus kiest daarom voor twee sporen: relatie en beloning. In coronatijd ging hij vloggen om een korte lijn met medewerkers te houden. Hij betaalde alles op tijd en bouwde goodwill op met mensen die hij vaak zelf opleidde. En hij is duidelijk: iemand die goed is, moet ook goed verdienen. Persoonlijke toeslagen horen daarbij, gekoppeld aan prestaties.
De kern van Hairview zit in opleiding. Teus deed zelf een lerarenopleiding, bemoeit zich bewust met onderwijs en bouwde een eigen opleidingssysteem. Hairview werkt met een masterclass in samenwerking met een ROC. Veel BBL’ers kwamen zo het bedrijf binnen; sommigen groeiden door tot salonmanager. Hairview is een fanatiek leerbedrijf, met vijf trainers en een vaste trainingsdag. Die structuur geeft houvast in alle vestigingen: je laat kwaliteit minder afhangen van toeval en meer van een systeem.
Elke woensdag gaan alle leerlingen naar het trainingscenter in Sliedrecht. Daar krijgen ze blokken van twee uur theorie en praktijk: herenmodel knippen, folies zetten bij lang haar en andere onderdelen in een divers programma. Volgens Teus leren ze ‘heel veel’ en kunnen ze binnen een jaar meedraaien in een salon. Dat tempo past bij zijn visie: je maakt vakmanschap niet vrijblijvend, je organiseert het. Daarna stopt het niet: elke salon heeft een manager die begeleidt en bijstuurt, zodat kwaliteit en vakmanschap gelijk blijven, ook als je met meerdere teams werkt.
Teus maakt daarin ook een scherpe keuze. Hij kiest bewust voor leerlingen van BBL-opleidingen vanwege hun hands-on mentaliteit. En hij benadrukt dat het vak verder gaat dan knippen met je handen: spontaniteit, oogcontact en sociale vaardigheden horen erbij. “Daarop selecteer ik zeker mijn sollicitanten.”
Teus spreekt zich uitgesproken uit over regels waar hij “hekel aan” heeft. Hij noemt praktische dingen zoals parkeervergunningen per gemeente en boetes door regels rond sluipverkeer. Hij ziet dat brancheorganisaties lobbyen (hij noemt ANKO), maar in zijn dagelijkse praktijk gaat het vooral om tijd en frustratie: “Je wilt ondernemen, maar je moet langs loketten. Tegelijk zit er een praktische reden achter mijn irritatie: ik wil mijn medewerkers goed faciliteren en elke extra regel kost me daar tijd voor.”
Een zwaarder dossier vindt Teus verzuim en de rol van arbodienst en bedrijfsarts. Hij noemt het een grijs gebied, omdat de arts zowel met ‘patiënt’ als met bedrijf te maken heeft. “Dat schuurt”, zegt hij. Zeker als Teus signalen ziet die hij lastig kan bespreken. “Verzuim kost me veel. Ik verzekerde me ervoor in het verleden, maar mijn ervaring maakt me kritisch op wat zo’n verzekering in de praktijk oplevert. Ik betaalde over een langere periode fors aan premie, terwijl de uitkering relatief beperkt bleef.”
Voor Teus voelt dat als een scheve verhouding. Daarom draagt hij langdurig zieken nu zelf, liever met eigen grip, dan met het gevoel dat hij betaalt voor iets waar hij niet op kan rekenen. Hij ziet dat als een keuze voor regie: liever zelf dragen en sturen, dan afhankelijk zijn van voorwaarden die pas zichtbaar worden als het misgaat.
Zo’n keuze vraagt ook continu schuifwerk in de organisatie. Teus kan medewerkers verplaatsen, maar hij merkt dat ze dat niet altijd willen. En soms dwingt de praktijk tot harde maatregelen. In Gouda waren er bijvoorbeeld drie zieken in één vestiging. Teus ging met het team om tafel en besloot twee dagen dicht te gaan. Zijn redenering is nuchter: als je open bent, moet je ook goed bezet zijn. Daarmee bescherm ik niet alleen de klantbeleving, maar ook de mensen die er wél staan.”
Teus voelt economische druk aan meerdere kanten. Hij noemt loonheffing en loonstijgingen door de cao. Hij vindt het goed dat kapsters meer gaan verdienen, omdat je anders nóg meer mensen kwijtraakt. Maar hij zegt er meteen bij: de consument betaalt het uiteindelijk. Tegelijk staan tarieven onder druk en hebben zzp’ers volgens hem voordelen, omdat zij geen huisvestingskosten hebben. “Mijn antwoord hierop? Je moet zorgen dat je prijs het waard blijft, door je te onderscheiden in kwaliteit en organisatie.” Hij zoekt het onderscheid dus niet in ‘goedkoper’, maar in beter georganiseerd en beter opgeleid.
Als Teus vooruitkijkt richting 2030 verwacht hij dat het middenkader het zwaar krijgt door weglopers, ziekte en uitval. Hij ziet tegelijk kansen voor ketenbedrijven die beter georganiseerd zijn. “En daar zit een richting die ik nadrukkelijk verken: samenwerken met ondernemers die onder de naam Hairview willen werken, met ondersteuning vanuit het concern. Denk aan toegang tot systemen, inkoopvoordeel en praktische ontzorging. De kern blijft scherp: als je wilt groeien en continuïteit wilt houden, moet je het ook beter organiseren.” In zijn ogen gaat het om risico’s verdelen en structuur bouwen, niet om ‘groter om het groter’.
Energiekosten zijn een constant punt van zorg. Hairview verduurzaamt panden waar mogelijk, al lukt dat niet overal (bijvoorbeeld in winkelcentra). Teus noemt praktische maatregelen: ledverlichting en zuinige douchekoppen. Ook kijkt hij naar milieuvriendelijke producten en leert hij actief van leveranciers en collega’s. Je moet volgens hem nooit denken dat je het wel weet; je kunt altijd leren.
Zijn eigen onderhoudsteam speelt daarin een grote rol: een vast team dat verbouwingen doet, zowel cosmetisch als verduurzamend. Dat scheelt kosten en maakt sneller schakelen mogelijk. Het maakt verduurzaming ook uitvoerbaar: je kunt sneller doorpakken zonder dat elke stap een groot extern project wordt. Daarnaast kijkt Teus naar digitalisering en beleving, zoals AI-schermen in de salon en het maken en posten van foto’s na een knipbeurt. Hij wil een denktank vormen om die ontwikkeling te vertalen naar de praktijk. “Je moet je bedrijf blijven vernieuwen om relevant te blijven.”
Intussen blijft Hairview ook breder werken dan alleen knippen. Naast de salons is er een zonnestudio en een eigen haarwerkstudio. En net als bij het opleiden van leerlingen stopt het leren niet na één training: het team wordt meerdere keren per jaar bijgeschoold en ontwikkelt trainingsmateriaal.
Wie Teus volgt, merkt dat het ‘keten’-woord bij hem vooral praktisch is. Op de ene dag zit hij in Gouda, op de andere in Sliedrecht, Dordrecht, IJsselstein of Culemborg. Hij komt kijken, hij maakt een praatje en soms knipt hij gewoon door.