‘Personeelstekort bepaalt eigenlijk alles’
Personeel: allround vakmensen zijn de bottleneck
Johan zoekt geen ‘handjes’, maar vakbekwame allrounders: mensen die flexibel meerdere disciplines beheersen. Die zijn schaars, en dat voel je in elke keuze. Welke klussen neem je aan? Hoe plan je? Hoeveel risico kun je dragen als één medewerker uitvalt? “We zitten nu met acht mensen; dat waren er eerder zestien,” zegt Johan. Het verschil zit niet alleen in aantallen, maar in speelruimte.
Opleiden hoort bij zijn antwoord, maar ook daar knelt de praktijk. Begeleiding kost tijd. Daarom kan hij alleen derdejaars leerlingen aannemen die al een basis hebben.
Opleiding en samenwerking: continuïteit organiseer je in de regio
Om instroom en continuïteit beter te borgen, zoekt Johan het collectief. Hij is lid van een samenwerkingsverband met een school in Ruinen. Leerlingen werken vier dagen en gaan één dag naar school. Dat geeft jongeren werk én opleiding in de regio, en bedrijven een constantere instroom. Binnen het verband kunnen leerlingen bovendien wisselen tussen bedrijven, afhankelijk van de werkdruk. Voor hem is het ook een kwestie van vertrouwen: erkend leerbedrijf zijn helpt om jongeren aan te trekken en serieus genomen te worden.
Daarnaast werkt Johan samen met collega-aannemers om werk uit te besteden als zijn capaciteit het niet toelaat. Dat is geen zwaktebod, maar een manier om projecten toch door te laten lopen. Hij plant daarin realistisch en noemt een uitvoeringsstart in augustus als haalbaar moment, juist omdat hij weet dat capaciteit en procedures niet meebewegen met wensdenken.
Regeldruk: vergunningen en onderzoeken maken planning onzeker
Johan noemt regelgeving als tweede grote factor die zijn bedrijf onder druk zet. Milieu-eisen, flora- en faunaonderzoeken, vergunningen en extra processtappen maken projecten duurder en trager. Het gaat niet alleen om ‘meer papier’, maar om onbetrouwbare startdata. Soms moet hij weken wachten op goedkeuringen van onafhankelijke kwaliteitsborgers (WKB’ers) en gemeente.
Onzekerheden: prijsstijgingen, levertijden en loonkosten zonder productie
Johan schetst een bedrijfsvoering waarin risico’s zich opstapelen. Prijsstijgingen zijn er daar één van. Daarom bouwt hij bescherming in via offertes: hij neemt prijsstijgingen expliciet op en spreekt doorbelasting af boven een bepaald percentage. Zo voorkomt hij dat een project achteraf ‘leegloopt’ op kosten die hij niet kon sturen.
Vertragingen zitten niet alleen in vergunningen, maar ook in leveringen. Johan noemt levertijden voor kozijnen en glas die kunnen oplopen tot zestien weken. Zonder seriebouw kun je geen voorraad opbouwen om schommelingen op te vangen. Dat maakt je planning kwetsbaar. En vertragingen hebben een hard effect: loonkosten lopen door terwijl productie stilvalt.
Daarom werkt Johan met vaste onderaannemersrelaties. Hij wil betere afstemming en flexibiliteit en hij wil dat afspraken ook echt afspraken zijn. Dat geldt niet alleen voor uitvoering, maar ook voor verantwoordelijkheid: wie draagt welk risico als een project schuift?
Zakelijkwerken: van mondeling naar schriftelijk
Johan erkent dat hij zakelijk harder moest worden dan vroeger. Hij wil wanbetalers en onbetaalde rekeningen voorkomen. Daarom verschuift hij van mondelinge afspraken naar schriftelijke bevestigingen en contracten. Dat beschermt zijn marge en voorkomt discussie, maar het schuurt soms met hoe hij zelf het liefst werkt. Toch ziet hij het als noodzakelijk om bedrijfszekerheid te houden in een markt waar gedrag en verwachtingen veranderden.
‘Mondeling is niet meer genoeg; ik leg het vast’
Projectselectie hoort daar ook bij. Johan wijst te grote of te complexe projecten af, of hij zoekt samenwerking om risico’s te beperken. Hij kent zijn grenzen en kiest projecten die passen bij de capaciteiten en interesses van het team. Hij betrekt medewerkers bij die keuzes, omdat motivatie en behoud ook afhankelijk zijn van het soort werk dat je doet. Soms kiest hij toch voor een project “om de prijs”, om de bedrijfsvoering in balans te houden. Het is steeds een afweging tussen zekerheid en werk, tussen marge en maakbaarheid.
Duurzaamheid: doen wat je kunt, uitbesteden wat te groot is
Johan maakt duurzaamheid praktisch. Hij adviseert klanten over isolatie, omdat dat direct aan kostenbesparing raakt. Hij helpt met kennis over subsidies en minimale isolatie-eisen, zodat klanten investeringen kunnen terugverdienen.
In zijn eigen bedrijfsvoering beperkt hij het werkgebied tot ongeveer een half uur rondom de regio. Dat scheelt reistijd en uitstoot. Hij bundelt bestellingen om transport te verminderen. Grote investeringen in computergestuurd bouwen, robotisering of zware digitalisering laat hij over aan specialisten die hij inhuurt. Zo blijft hij flexibel.
Tegelijk volgt hij trends die bij zijn schaal passen. Prefab houtbouw en goede werkvoorbereiding aan de voorkant helpen om efficiënter te werken en planningen beter te stabiliseren. Hij zoekt ook naar ‘kleine’ innovaties die het werk lichter en veiliger maken. Zo noemt hij een 10-tonmeterkraan die lichamelijke belasting verlaagt en de inzetbaarheid van personeel verlengt.
Richting 2030: zekerheid zit in keuzes, niet in beloften
Johan verwacht dat de verbouwmarkt blijft bestaan, maar hij vraagt zich af hoe betaalbaarheid en efficiency richting 2030 overeind blijven. Hij lost dat niet op met een groot groeiplan, maar met een set keuzes die telkens terugkomt: opleiden via de school in Ruinen, samenwerken en uitbesteden als het nodig is, strakke afspraken op papier, vaste onderaannemers, en kritischer kiezen welke projecten wel en niet passen.
Zijn verhaal laat zien wat veel ondernemers nu al voelen: onzekerheid verdwijnt niet. Maar je kunt wel zorgen dat je niet alles alleen draagt. En dat begint, heel nuchter, bij mensen die je kunt vasthouden en afspraken die je opschrijft voordat het spannend wordt.
